对于环境企业而言，商业模式重不重要，一直有两种观点：一种认为不重要，抓住政策风口，搞好政府关系就可以了；另一种观点认为非常重要，特别是近几年，政治生态在变，政商关系也在变，用老思维已经无法面对新时代了！其实两种观点各有道理。如果只是将商业模式狭义理解为盈利模式，那重要性确实没有那么突出，如果从更广义的角度及更有价值的角度来解读，那商业模式对企业而言就极其重要了，因为它包括了客户定位、价值链地位、盈利模式、利润层级、团队建设、成本控制等等，还有更重要的一点：企业的利润池护城河如何？坚固吗？

如何理解不重要，仁者见仁、智者见智，如何让这种理解对企业的发展更有价值和指导意义才是最重要的。个人认为，需要从更广泛的视角来解读或评估企业的商业模式，一来可以发现目前存在的短板或缺陷，同时给您指明一个未来可以改进并做得更好的方向，这样这件事才有意义。

为此，笔者根据国内外一些专家学者对商业模式的不同思考，梳理浓缩成简单直白的数学公式，公式中每个自变量分别代表企业的商业模式的每个侧面，自变量取值代表商业模式在这个方面做得如何，根据所有自变量的分值计算出的最后分数就是企业商业模式到底牛到什么程度。为了对比方便，将最后的分时取整到0-100，这样看起来更直观。其实我们业内很多企业都在有意无意按照该公式中不同侧面去构建或改善自己的商业模式，构筑利润护城河！

在此特别声明，这不是一个纯粹严谨的科学研究，只是让这件事做起来更有意义。至于为什么用“+”法，为什么用“X”法等，笔者有一些定性的思考和权重的权衡，但不精确！所以不要深究，如果对企业的思考有一点价值就够了。同时这是一个非常初步的探索，大家可以在此基础上不断修改完善，让这件事慢慢变的更有意义，这也是我的初心！

好吧，这个“非数学”公式简单表示如下，姑且就称之为商业模式指数吧：

不管在任何时候，用户都是最重要的，这是企业生存的起点，也是商业模式的原点，所以首先需要研究谁是企业的用户以及他的核心需求，因为企业的时间、精力、团队以及金钱都是有限的，不可能做宽泛的研究，研究不透，找不到核心需求，商业模式后面的展开都会成问题，所以用户要定位即分类。

如企业是做乡镇污水治理的，企业说所有乡镇都是自己的用户，那企业就等着陪标或低价竞争吧，或者碰巧遇到一个，做了深入研究，从而获得一个好项目，但企业没有将其归为一类用户一起研究，如果碰到下一个再从头来，业务扩张被动受限。所以面对用户企业要先“切几刀”分分类，比如做乡镇污水处理的，不是所有的乡镇都是企业的客户，乡镇也分东部的、西部的、中部的，沿海的、内地的，发达的，欠发达的等，还有规模大小，经济结构等等，然后切出与企业的核心资源和核心优势相匹配的用户群，再在用户群里选出专家级用户进行深入研究，挖掘其痛点和需求后，才能有针对性的设计企业的产品和服务。因此客户研究是商业模式的根，只有根扎得深，才能长出茂盛的商业模式之树，否则各处插秧，到处施肥，长出来的都是小树，难以成才。

所以博天环境只为“对”的客户服务，即最求品质的客户，如煤化工的神华集团、中煤集团、云天化等，制药企业如石药集团、华中制药等，造纸行业如晨鸣纸业、荣成纸业，乳制品如蒙牛、伊利、食品行如正大集团、双汇集团。北控水务的前身中科成起家时聚焦一二线有钱的城市，如青岛、广州等。碧水源上市前抓住提标改造的风口，聚焦太湖、滇池等封闭水体的周边城市，得以一路快速发展。

用户定位完成以后需要深入研究什么？核心需求。用户需求很多，有些是很表面的，用户自己说出来的，众人皆知的，或者标书上写明的，请企业把这些理解为需要，然后据此挖掘其背后的需求，否则大家就是拼成本、拼价格，因为大家满足的是相同用户的相同需求。只有挖掘出其背后的需求，甚至他自己都不知道、说不出来的需求，或叫痛点，然后用后面的商业模式设计去满足他，企业才可以脱颖而出！所以别迷恋用户说出来的。当年福特调查用户的需求时，他们能说的需求也只是“一匹更快的马”，对汽车的需求根本表达不出来，这是隐藏在其内心深处需要挖掘和洞察的，或者说需要创造的更合适！中科成当初投靠北控也是因为民营企业很难满足政府的资金需求和合作起来放心的需求，北控水务正是抓住了政府的这方面需求，利用“国有”品牌、“港股”的实力，以及“民营”的机制，满足了政府的显性需求------“有钱”和隐性需求------“放心”。云南水务作为碧水源模式的首个开拓者，也是挖掘了当地政府“融资平台”的显性需求，以及“膜技术”引进、“管理”引进的隐性需求，又不失国有的身份，让云南水务得以在云南境内快速发展的同时，在外地甚至海外拓展，并成功在香港上市，将碧水源公私合营模式发挥到极致。

根据以上表述，这两个指数分值的取值如下：

一、用户分类指数，即对用户切几刀，用几个维度去切分

• 0维：1分

• 1维：2分

• 2维：3分

• 3维：4分

• 4维以上：5分

二、 用户需求洞察指数：

• 显而易见的需求：1

• 显而不见的需求：2

• 隐而易见的需求：3

• 隐而不见的需求:4

• 深度洞察的隐性需求（或创造的需求）:5

用户定位和需求确定以后，就要分析满足这种需求的现有价值链是什么样的：企业在什么位置，有没有重构的可能。根据迈克尔·波特的理论，价值链是由一个个环节组成的，企业在哪个环节决定了企业的价值链地位及在用户心中的位置，这里用两个简单的指数来衡量，首先是企业的位置离用户的远近，离得远意味着企业的利润会被上游客户盘剥，但即使离得远，企业能够主动贴近用户并制造强大的粘性，企业仍然可以统领甚至重构价值链，所以需要综合考虑企业和用户的粘性。

用户的粘性就是非常多维的了。有的只是产品级的，单点链接，一竞争就破。有的是带有深层服务的，多点链接，攻破就困难了。有些是系统级的，如进入到用户的管理系统、EPR系统、财务系统、成本系统、绩效管理系统等，那用户要更换企业机会成本就太高了，企业的利润及价值链话语权就相对较大，并有机会重构价值链。业内这样的例子也很多了，虽然我只是做工程不做投资，离用户远一层，但我贴近用户帮助其做规划或可研，免费或低费，资质够自己做，否则与设计院等合作，通过服务用户统领整个价值链，包括投资，星景生态当年在水环境PPP领域异军突起后被东旭集团看中，就有这种思考的身影。星景生态也充分认识到了做流域治理，钱是第一重要的。而作为当时的小企业，如何能撬动资金的杠杆，唯一的路径是走进用户，深度调研并帮助政府做前期的深度咨询，取得政府的信任后，再整合投资一起联合投标。当然这要靠自身的核心能力和核心资源了，否则也会是竹篮打水一场空。

这两个指数的具体取值如下：

三、价值链地位指数，及企业所在环节离用户的远近

0层：5

1层：4

2层：3

3层：2

4层：1

四、用户粘性指数：即与用户的紧密程度

神经网络级别：5（进到各种管理系统）

服务级别：4（服务进到现场深度）

产品级别：3（服务极少 ）

人情关系：2

门到门：1（采购层面的）

以上设计完成之后，下面要考虑盈利结构，这时和企业的业务结构设计有关了，和前面的用户需求及粘性也是一脉相承的。首先考虑企业的产品和服务是否都以盈利为目的，这时要区分企业的产品或服务是满足用户的什么需求，有些需求用户确实需要，但满足了不会马上创造多大价值，不满足用户又不爽，可以将其设计为通道业务，即只为增加用户粘性，无收益，甚至贴钱，互联网这种做法很普遍了。但在用户其它核心需求上开发高收益产品，且设计多个收益点（层），才能打开企业的盈利空间！比如酒店的免费WIFI就是通道业务，将来可能是免费充电桩。北控水务在鹤山的业务开展也体现了这一点，本来是为流域治理去的，但当地的供水一直以来受到当地百姓的诟病，北控水务先解决了这个难题，没谈钱怎么付。水价怎么调来补贴工程款，但做完后不仅水价调了，当地的流域治理全面向北控开放。早年碧水源模式颇得行业推崇，靠与地方国企合资作为通道业务打开地方市场，收益层面有很多利润点，如投资收益、工程收益、膜设备收益、运营收益还有后期的换膜收益等，现如今碧水源在推家用净水器，换了一种模式，家用净水器免费送给企业，然后每年一家收1000左右的服务费，这种设备+耗材的模式在外行业已经非常普遍了，也是产品组合的一种模式可借鉴，把一生一次的业务做成一生一世的业务。

这两个指数的取值如下：

五、 通道业务指数（免费或低费或后付费）

• 自己主导且免费：4

• 自己主导且低费或后付费：3

• 参与且免费：2

• 参与且低费或后付费：1

• 没有：0

六、收益层数指数

• 1层利润：1

• 2层利润：2

• 3层利润：3

• 4层利润：4

• 5层利润：5

盈利机构设计好以后，就要考虑如何提高效率且让这种模式可以方便复制，这就涉及企业的核心资源了，即人和钱如何运用。这里先谈钱的运用。在当前产能严重过剩的时代，不要再投重资产了，制造环节的利润已经越来越薄，当然可运营资产可另外考虑，可以设计成业务结构中的一部分（结合到上面的业务结构设计中）。资产要投入高价值环节，如人才、研发、营销、服务、品牌等，这和前面的价值链层级的思考是一脉相承的。同时钱周转要快并保持合理的负债率，负债不能过高，很危险，但没有负债过于保守也是不行的，会影响商业模式发力。博天当年融资后，到处吸纳人才，走出了一个五年十倍的快速增长，因为博天的企业文化里有这样一条“遇到优秀的人就雇请进来，没必要计较于固定预算，优秀的人会带来超出预期的价值”；碧水源靠膜产品的产品创新和模式创新走出一条快速成长之路，当年IPO融资就是要建立研发基地和膜材料基地而受到市场的追捧，成为当年创业板的第一股；耐克靠研发和营销、服务统领世界运动鞋市场，因为这些环节都是贴近用户的，在利润池的第一界面，所谓得用户心者得天下！

这三个指数的取值如下：

七、资产结构指数，主要指非产能资产投资比例（人才、研发、营销、服务、品牌等）

• 80%：1

• 60%：2

• 40%：3

• 20%：4

• 10%：5

八、 周转速度指数，即全年周转次数

• 平均值的2倍：1

• 平均值的1.5倍：2

• 行业平均值：3

• 行业平均值1/2：4

• 行业平均值1/3以上：5

九、资产负债指数，即资产负债率

• 40-60%：1

• 30-40%：2

• 20-30%：3

• 70-80%：4

• 80%以上：5

核心资源的另一个要素是人，人的因素直接影响商业模式的落地、运行效率及扩展复制，这反过来和前面的模式设计也息息相关。如果企业的模式依赖老板的能力或一两个核心人员的能力，事事都需要他们出面，那么企业的商业模式走不了多远，因为他们精力和时间有限；如果团队成员都只顾自己的局部利润，没有全局观，大局意思，那内耗一定不少，效率一定不高，商业模式发力也很有限，这里提到T型人才很重要，既在某个专业领域有纵深能力，同时又有通识才能和全局观，这样的人才多了，企业系统效率就会提高，特别是中层以上的干部。所以能人的能力分解和标准化就非常重要，在当今互联网大数据时代，大数据自学习将会慢慢掌握甚至取代人的能力，从而破解企业的人才以来困境。同时不断学习不断提高也是必不可少的，但这里强调的是团队一起学习、系统学习，不是企业学企业的，我学我的，大家不在一个频道，语言都打架，更别说理念和思维方式了，所以统一的价值观和文化建设是企业的最高层次，重要的不是让大家学习，而是让团队一起按一个系统统一学习，不只是受教育，要让员工受某种教育，慢慢地让决策和行动成为自觉和习惯，企业就能永续发展了，这就是所谓的企业文化吧。碧水源模式之所以能发挥作用，其中一个因素就是后期通过构建学习型组织和菜谱化管理得以在各地有效地复制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成长；博天为了提高团队士气以及协作效率，全国各地的办公室建设模式都是一样的，不管是偏远的新疆，还是发达的上海，从前台包括大理石的选择，桌椅板凳，用的花草都是一样的，就是向团队传递，一个公司，就是一样的品质，一样的理念，一样的追求，只有这样的话团队才能更好的协同，比如新疆的团队和上海的团队放到一起，立即就可以一起工作，因为他们有一样的标准，一样的理念。再看北控的发展速度之快，有目共睹，但短期内要想达到一定规模，人才是非常重要的，那么多城市需要见政府领导，需要谈投资、谈建设、谈运营，高层领导的时间和精力都是有限的，不可能都亲力亲为，这就需要个地方公司总经理甚至投资总监能够担此重任，需要将领导的能力进行分解，形成标准话术，使中层或各地方领导也具备前期洽谈和后期谈判能力，关键节点上再请老大出马，一锤定音。

这方面的三个指数取值如下：

十、业绩依赖指数，即业绩高低对核心人才的依赖

老板依赖：5

核心人才依赖：4

高层依赖：3

中层依赖：2

全员依赖或大数据自学习：1（能力分解，标准化）

十一、人才机构指数，主要指T型人才的占比 （中层以上）

• 100%：1

• 80%：2

• 60%：3

• 40%：4

• 20%：5

十二、团队学习指数，即团队一起同频道学习的次数

• 1次/周：1

• 1次/月：2

• 1次/季：3

• 1次/半年：4

• 1次/年：5
    
当以上设计趋于完善，商业模式正常运转时，最后还有一个非常重要的指数，即巴菲特所说的利润护城河，企业如何保证企业的利润不被侵蚀，利润堡垒不被打破，这就涉及企业的战略控制能力了。其实这些能力很多都来自于前面的设计，所以和前面的许多指数也是存在千丝万缕的联系，如果企业认为前面的有些指数计算下来对结果影响不大，其实没关系，因为这些指数的很多作用在战略控制能力指数里会被再次强化，这也体现了商业模式是一个系统，不是互相割裂的！

战略控制指数的取值如下：

十三、战略控制指数

• 行业标准/类地产：10

• 价值链统筹：9

• 用户关系：8

• 领导地位：7

• 文化、品牌、版权：6

• 研发领先2年以上：5

• 大幅度降低成本（30%以上）：4

• 研发领先1-2年：3

• 成本优势10-30%：2

• 平均成本：1

• 高于平均成本：0

类地产模式是指类似房地产开发的模式，是稀缺资源，占一块就少一块了，比如污水处理厂、垃圾焚烧厂等，不可能旁边再建一个，设备销售也可以做成类地产的模式，比如陕鼓动力从卖制气设备到投资建设气体供应站，所以很多业务都可以设计成类地产模式，需要打开思路。价值链统筹和价值链地位有关，取决于企业是不是价值链的领导者，这和前面谈到的用户关系或粘性密切相关，领导地位指在行业市场占比是竞争对手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企业采取了不同的生产或服务模式，比如能否充分利用企业多年来积累下来的隐性资产，让其充分发挥作用，如果能刚好满足用户的隐性需求，那将是成本很低的服务模式。VOC治理一直是产业界的难题，不是技术问题，而是模式问题，如城市里众多的汽车4S店，每家的喷烤漆房都是一个排放点，排放量也不大，最好的办法时候活性炭吸附，而活性炭字符关键环节是定期更换和维护，但这些店都很小，无专人管理，无专业人士明白该买什么样的活性炭，如何放置，特别是吸附饱和的活性是危废，需要有资质的记过统一处置，由于量太小，这些机构不愿意处理，也不愿意来运走，如果一直放置，不仅会再次污染环境，而且也不合规，一旦监管严格，就会被处罚甚至关门，所以，4S店和汽修各行业协会都很头疼！为此业内有个企业开发了区域VOC管理共享模式，利用活性炭移动再生车对饱和的活性炭进行现场再生就地回用，不仅解决了每家店的还礼问题，还通过再生解决约了成本，解决了行业的痛点，当然这种模式也面临如何突破环保监管模式的问题，不过已经取得了可喜的进步，极大降低了单家店的处理成本，在烟台和沈阳等城市得到企业额、政府的普遍认可。

因为针对一个企业而言可能存在多个战略控制点，所以这个指数的最终取值是企业所有战略控制点取值的总和。

十四、映射到0-100之间。为了便于大家互相对比，将该评估得分最低分取零，最高分取整为100，所以最后除以49以便将取值映射到0-100之间，就是商业模式指数的取值范围了。所以这个数只是映射需要，无特别意义。
   
至此，利用以上十三个维度的指数，可以对企业的商业模式进行初步评估，看看能打多少分！在此再次强调这只是一个非常粗浅的评估，且适合对自身企业进行，不要拿来随便去度量其它企业，因为里面有很多参数在外部是很难了解的，评估也就难免偏颇。还有，商业模式能否真正发挥作用，还取决于很多其它因素，如企业是否选择了一个有未来的产业风口，否则商业模式再好也无施展空间，商业模式落地需要产品系统、销售系统、运营系统等各子系统的支撑，否则商业模式也只能是空中楼阁，因没有着力点而难以发挥作用。

最后强调一点，这个结构化的公式更大的用处在于引发企业的思考，思考在哪方面比较薄弱，如何做得更好。当企业准备开展某项业务时，习惯性地用这个结构化的公司进行思考，一定会有所收获的，所以该公式对思考方向的引导比评估更有意义，希望在这一点上与大家共勉。